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Antes de decidir, hay que entender
Los datos pueden ayudarnos a ver qué está ocurriendo, pero entender el problema requiere algo más.
Cuando algo no funciona como esperábamos, queremos encontrar una explicación. Es lógico. Si una empresa empieza a generar menos oportunidades, si las consultas que recibe tienen cada vez menos valor o si una parte de su marketing deja de producir el resultado esperado, necesitamos saber qué está pasando.
Y es precisamente ahí donde podemos cometer un error
Entre detectar que algo no funciona y entender por qué no funciona hay un paso que a menudo nos saltamos: damos por hecho cuál es el problema.
Cuando eso ocurre, la solución parece bastante evidente. Si tenemos menos visibilidad, buscamos más visibilidad. Si tenemos menos tráfico, buscamos más tráfico. Si recibimos contactos que no encajan, intentamos generar más contactos.
La acción puede tener sentido. Pero solo si hemos entendido bien qué estamos intentando resolver.
Muchas veces no nos equivocamos al buscar una solución. Nos equivocamos antes, cuando decidimos cuál era el problema.
Lo que vemos no siempre es lo que está ocurriendo
Imaginemos una empresa que descubre que está generando menos oportunidades comerciales que hace unos meses.
Empieza a revisar qué ha cambiado. Mira las visitas de la web, los formularios, las llamadas, las campañas, los contactos que llegan y, por supuesto, las ventas. Al comparar los datos encuentra algo que parece explicar la situación: las visitas también han disminuido.
La conclusión aparece casi sola. Si hay menos visitas, hay menos oportunidades. Por tanto, necesitamos recuperar el tráfico.
Podría ser cierto.
Pero todavía no sabemos si ese es realmente el problema. Quizá la reducción de visitas sea pequeña y no explique la caída de oportunidades. Quizá las visitas que han desaparecido fueran precisamente las menos relevantes. O quizá el volumen de tráfico se haya mantenido, pero las personas que llegan tengan un perfil diferente.
Incluso puede ocurrir que la captación esté funcionando razonablemente bien y que el problema aparezca después, cuando esos contactos tienen que convertirse en oportunidades reales.
Y esa diferencia es importante porque un síntoma puede señalar que algo está ocurriendo sin explicarnos qué deberíamos hacer al respecto.
El dato inicial sigue siendo correcto. Lo que puede no ser correcto es lo que hemos decidido que significa.
Antes de solucionar el problema, tenemos que saber cuál es el problema
Este es uno de los errores más habituales cuando hablamos de marketing: confundir una situación que queremos cambiar con el problema que necesitamos resolver.
Situación
"Tenemos menos visitas"
Interpretación → Solución
"Necesitamos más tráfico" → "Tenemos que hacer SEO"
Entre una cosa y otra hemos tomado varias decisiones sin haber comprobado todavía si la primera explicación era correcta.
Esto no significa que hacer SEO, invertir en publicidad, mejorar una web o trabajar los contenidos sean malas decisiones. Significa que ninguna de esas acciones es una respuesta válida por sí misma. Depende de qué esté ocurriendo realmente.
Una empresa puede tener pocas visitas y no necesitar más tráfico. Puede tener muchos contactos y necesitar mejorar la cualificación. Puede tener una web con muchas visitas y estar perdiendo oportunidades porque su propuesta no está clara.
Por eso, antes de preguntarnos qué deberíamos hacer, merece la pena detenernos en una cuestión más básica: ¿qué problema estamos intentando solucionar realmente?
Un dato puede abrir una pregunta. No debería cerrarla
Los datos son necesarios para entender un negocio, pero no hacen el diagnóstico por nosotros.
Pueden mostrarnos que algo ha cambiado, ayudarnos a localizar dónde se produce una diferencia respecto a lo que esperábamos o descubrir patrones que no habíamos visto. Lo que no deberían hacer es convertir automáticamente una explicación en una certeza. Volvamos a la empresa del ejemplo.
Las visitas han bajado y las oportunidades también. Podríamos decidir aumentar el tráfico. Pero antes necesitamos entender qué relación existe realmente entre ambas cosas. ¿Qué tipo de personas están llegando? ¿Qué ocurría antes con esas visitas? ¿Las oportunidades que generaban eran adecuadas? ¿Qué ha cambiado en el proceso? ¿La caída se produce en la captación o más adelante?
No necesitamos medirlo todo. Necesitamos entender qué necesitamos saber para poder tomar una decisión razonable.
Medir más no significa necesariamente entender mejor. Y una métrica puede mejorar mientras el negocio sigue teniendo exactamente el mismo problema.
El problema no siempre está donde primero miramos
Los negocios no funcionan como una cadena en la que cada problema tiene una única causa.
Una caída en las oportunidades puede estar relacionada con la captación, pero también con el tipo de demanda que estamos atrayendo, con el posicionamiento, con la propuesta de valor, con la experiencia de la web o con lo que ocurre después de que una persona muestra interés. A veces, incluso, hay varios problemas conectados.
Por eso, diagnosticar no consiste en encontrar rápidamente algo que podamos señalar como "el problema". Consiste en entender dónde está la diferencia entre lo que el negocio necesita conseguir y lo que está ocurriendo.
Para hacerlo necesitamos contexto: conocer qué quiere conseguir la empresa, qué estaba ocurriendo antes, qué ha cambiado, qué se ha probado y qué resultado se esperaba. También necesitamos estar dispuestos a descubrir que nuestra primera interpretación era incorrecta.
Porque una buena pregunta puede llevarnos mucho más lejos que una respuesta rápida.
Una solución puede ser correcta y, aun así, no resolver el problema
Esta distinción nos parece especialmente importante.
Una acción no es buena o mala en abstracto. Puede ser perfectamente razonable y, sin embargo, no solucionar el problema que tenemos delante.
Volvamos al ejemplo. La empresa decide invertir en conseguir más tráfico y, unos meses después, las visitas aumentan. Desde el punto de vista de esa métrica, la decisión ha funcionado.
Pero las oportunidades apenas cambian.
Eso no significa necesariamente que la acción haya sido un fracaso. Quizá el problema no estaba ahí. Tal vez necesitábamos atraer otro tipo de demanda, trabajar la propuesta o mejorar la capacidad de convertir el interés en una conversación comercial.
La cuestión no es si hemos conseguido hacer aquello que nos propusimos hacer. La cuestión es si aquello que nos propusimos hacer tenía relación con el problema que necesitábamos resolver.
Y aquí es donde el marketing puede caer fácilmente en una trampa: confundir actividad con avance. Hacemos algo. La métrica se mueve. Sentimos que estamos avanzando. Pero el negocio sigue necesitando lo mismo.
Diagnosticar también significa estar dispuesto a cambiar de hipótesis
Cuando analizamos un problema necesitamos formular posibles explicaciones. Pero una hipótesis no es una certeza. Es una forma de orientar el análisis y comprobar si nuestra interpretación tiene sentido.
En el caso de nuestra empresa, quizá descubrimos que el volumen de tráfico no era el principal problema. El verdadero cambio estaba en el perfil de las personas que llegaban.
Eso modifica completamente la conversación.
Ya no se trata de conseguir más visitas. Se trata de entender por qué estamos atrayendo una demanda que no se corresponde con el tipo de cliente que el negocio necesita.
Y esa diferencia puede cambiar las decisiones posteriores.
Por eso los datos tienen valor cuando nos ayudan a contrastar lo que creemos, no cuando los utilizamos para justificar una decisión que ya hemos tomado.
Los datos no sirven para demostrar que teníamos razón. Sirven para descubrir si tenemos que cambiar de opinión.
Tampoco tiene sentido buscar el problema en una herramienta concreta
Cuando una hipótesis empieza a no sostenerse, es fácil buscar rápidamente otro lugar donde colocar la explicación. Entonces el problema puede pasar del tráfico al SEO, de la web a la publicidad o de la publicidad al contenido.
Pero cambiar de canal no es lo mismo que haber entendido el problema.
Por eso tampoco tiene sentido asumir que el problema está necesariamente en una herramienta concreta. Ya hablamos de ello en septiembre en El problema no siempre está en el canal, pero aquí queremos ir un paso más allá: incluso después de descartar una solución demasiado rápida, todavía necesitamos entender qué está ocurriendo realmente.
La herramienta viene después. Primero necesitamos entender qué necesita el negocio y qué está impidiendo que lo consiga. Solo entonces podemos valorar qué merece la pena hacer y qué no merece la pena hacer todavía.
Antes de recomendar, hay que hacer preguntas
Y aquí es donde el diagnóstico se convierte en criterio.
Cuando alguien nos cuenta que algo no está funcionando, podríamos empezar hablando de servicios, canales o acciones. Pero antes de recomendar necesitamos entender el contexto: qué quiere conseguir la empresa, qué está ocurriendo ahora, qué ha cambiado, qué se ha probado, qué está funcionando y qué no.
También necesitamos cuestionar la explicación inicial. Si alguien nos dice que necesita más tráfico, por ejemplo, la respuesta no debería ser automáticamente hablar de SEO o publicidad.
Primero necesitamos saber por qué cree que necesita más tráfico y qué espera conseguir con él.
No siempre tendremos la respuesta inmediatamente. Y no pasa nada. Un diagnóstico no tiene que producir una solución en cinco minutos. Tiene que ayudarnos a entender suficientemente bien la situación como para que la decisión posterior tenga sentido.
Una recomendación puede ser muy buena y seguir siendo una mala recomendación si responde a la pregunta equivocada.
Las buenas recomendaciones empiezan mucho antes de recomendar.
Antes de decidir, hay que entender
Una estrategia no empieza cuando encontramos una acción que parece adecuada. Empieza cuando hemos entendido suficientemente bien qué está ocurriendo como para saber qué merece la pena hacer.
Eso implica diferenciar el síntoma del problema, cuestionar las explicaciones demasiado rápidas y aceptar que una hipótesis puede cambiar cuando aparecen nuevos datos.
También significa aceptar que quizá no necesitemos hacer más. Quizá necesitemos hacer otra cosa. Quizá tengamos que cambiar una decisión que ya habíamos tomado. O quizá necesitemos esperar porque todavía no entendemos suficientemente bien el problema.
Porque no puedes solucionar bien un problema que todavía no has entendido.
Antes de decidir qué hacer, merece la pena asegurarnos de que estamos intentando solucionar el problema correcto.
¿Estás intentando solucionar el problema correcto?
Antes de decidir qué hacer, merece la pena entender qué está ocurriendo realmente y qué necesita el negocio.
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